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人岗匹配 编辑
对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二,岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键,也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。
人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平,才能最好的胜任这项工作,获得最大绩效。
从而实现组织的高绩效产出。
人岗匹配是双重匹配,岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配,工作报酬与人的工作动机相匹配。
相关概念:个人——团队匹配,个人——组织匹配
“人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何在企业实现“人岗匹配”呢?
人岗匹配
“人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。
2、知人:胜任素质
当我们知道了岗位的特点和要求,我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多,如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人,或基于事,对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。
在企业管理和咨询的实践中,发现在知人方面,“胜任素质(Competency method)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。
3、匹配:知人善任
知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步,也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点,把合适的人放在合适的位置,尽量避免人才浪费的最关键的一步,“没有平庸的人,只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长,知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现人才的有效利用。
许多成功的管理者都善于识人,并把人才放在适当的位置上。
因此,管理者在用人的时候,应该多一些理性,少一些盲目;多一些人尽其才的意识,少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点,安排适当的岗位,并依照员工的优缺点,做机动性的调整,这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”,达到人与岗的统一,让组织团队发挥最大的效能。
我们在实践过程中分为三个步骤:
1、清晰界定和岗位描述。
基于岗位分析的基础上,按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述,这是企业进行人力资源管理的基础性文件。
2、 定义胜任能力标准。
所谓“胜任力”,就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和,它包括了6个维度:知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。
3、 寻求有效评价方法。
胜任能力标准确定以后,究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人?很多企业都实施过竞聘上岗,核心评价环节就是发表竞岗演讲,题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象:一类是能说但不会做,上来后业绩不行;另一类人是能做但不会说,竞聘过程很难发现其才能。其实,竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况,很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力,竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题,在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上,根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度,在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如,测评竞聘者的“沟通协调”能力特征,我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境,让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论,并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现,对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述,从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用,对照胜任能力标准,对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价,并参考心理测评结果、以往业绩表现等,综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度,在此基础上预测其未来的业绩表现,从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。
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