企业业务重组是企业管理的一种方式。

中文名：企业业务重组

目的：实现企业价值

相关：企业机构

地区：中国

业务组织结构本身并不是企业管理的一个目的，而是实现企业价值的一个手段。因此，考虑企业业务组织结构问题需要从企业价值以及体现企业价值追求的企业竞争策略出发。

近年来，国有大中型企业开展了越来越多的行业购并、企业重组的运作，以实现企业在行业领域中保持领先地位及具有竞争优势的目的。本文将结合中华咨询协助众多国有企业进行集团业务重组方面的管理咨询实践，从企业管理核心层面，对企业集团业务重组所运用到的思路与方法进行归纳整理、推陈出新，以期为国有企业集团的重组实现企业并购目标提供参考。

目前，中国的企业面临的商业竞争环境的变化主要来自三个方面。

1. 竞争的国际化

首先是竞争的国际化，特别是国内市场的国际化。随着中国经济开发程度的增加，一些国际知名的大型企业纷纷进入中国，并且在中国设立分支机构、开办工厂和连锁店，从而使国内的市场竞争已经具有了国际竞争的性质。这一变化就要求国内的企业必须具有一定的抗冲击能力，在这一时期，抢占潜在市场并发展到相当的规模对于国内企业的生存和发展是非常必要的。

2. 需求的个性化

需求个性化早已是发达国家企业面临的困境。这一变化主要是由社会生产水平的提高、商品的日益丰富和消费者对生活质量的不断追求等因素综合影响而形成的。在中国，随着卖方市场向买方市场的过渡，消费者在供求关系中逐渐占据了主动。人们已经不再满足于彼此雷同的大批量商品，而是希望能够突出个性，满足个人的特定需要。从组织结构上来说，这一趋势使得企业不得不调整原来适合于大批量生产的组织形态，以一定的灵活性和动态性来应对市场需求的多样性和多变性。

3. 产品的服务化

这一趋势与需求个性化趋势是相匹配的。产品的个性化程度会受到成本因素的限制，同时现代商品使用的复杂程度也与大工业时代的商品无法同日而语，因此售前、售后服务成为了弥补上述两项缺陷的必要手段。此外，为了深入了解消费者不断变化的需求，从而使商品在功能、外观、质量、服务等方面更具竞争力，企业就有必要建立有效的客户反馈机制，而服务体系将能够很好地承担这一职能。总之，在面临上述宏观变化趋势的挑战时，企业只有采取必要的应对措施才能够在激烈的竞争中生存并取胜，而组织结构的变革往往是企业的一个必然选择。

首先需要澄清的是业务组织结构问题在企业经营和管理中扮演着怎样的角色。业务组织结构本身并不是企业管理的一个目的，而是实现企业价值的一个手段。因此，考虑企业业务组织结构问题需要从企业价值以及体现企业价值追求的企业竞争策略出发。对于特定的企业竞争策略和企业经营计划，就需要设计与其相适应的企业组织结构对其加以支持。但是，从大量的实务经验来看，企业在经营中遇到的一些不尽人意之处往往是由于组织结构中存在的缺陷而造成的。这些问题归纳起来主要包括以下几个方面：

(1) 部门职责不清：部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争的时候，业务争夺会造成企业资源的浪费，并且可能会给客户留下不良印象。

(2) 业务衔接不畅：如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务定单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。

(3) 内部协作困难：由于目前商业领域逐渐出现了"全面服务提供商 (Total Solution Provider") 的概念， 即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务。反之，则会导致客户服务质量下降。

(4) 资源难以共享：对于那些按照地域或客户划分部门的企业但各部门都具有相似核心技术的部门来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。

很多企业原有的经营模式、业务组织结构已无法支持企业经营占领和经营计划的实现，也无法保持公司的竞争优势。因此，从90年代初期以来，一些企业已经开始积极探索各种解决方案，其中也包括了一些组织结构方面的变革方案。其中，比较典型几种新形态包括建立团队型组织、推行结构扁平化和构建网络结构。团队型组织的建立有助于面对个性化需求安排灵活生产。每一个团队将面对特定的客户提供全方位服务，其每个成员都擅长整个业务流程中的特定环节，并且还对其他的业务环节有所了解。团队型组织的另一个优势在于团队成员可以进行工作轮换而减轻个人工作的单调性。对于传统企业来说，原来的直线职能制结构在很长时间内还将被延续，但一些企业也已经借助于信息技术手段而缩减其中间管理层级。这些企业逐渐形成了扁平化的组织结构，即在高层中具有分工明确的管理人员和完备的研究人员，在基层有分工细致的业务人员，而中间管理层则得到压缩。这中组织结构将能够提高信息的传递速度和决策的传达速度。此外，还有一些企业面临着地域方面、产品方面和客户方面的多重划分，因此其结构也需要在各种维度上建立联络关系，因此便建立起了每个节点有多种管理关系或指导关系的网络型组织。

重组的价值来源主要体现在以下几方面：

1.获取战略机会：企业重组者的动机之一是要重构企业未来的发展机会。企业在制订发展战略时，常常会关注可能被重组的企业或业务。其优势有四：第一，直接获得正在经营的发展研究机构；第二，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第三，减少一个竞争者并直接获得其在行业中的位置；第四，获得更大的市场机会。

2.发挥协同效应：企业重组的协同效应是指重组可产生 1 +1 >2或 4-1 >3的效果。

在生产领域，通过重组可产生规模经济性；可接受新的技术；可减少供给短缺的可能性；可充分利用未使用生产能力。

在市场及分配领域，通过重组可产生规模经济性；是进入新市场的捷径；扩展现存分布网；增加产品市场的控制力。

在财务领域，通过重组可充分利用未使用的税收利益；开发未使用的债务能力。

在人事领域，通过重组可吸收关键的管理技能；使多种研究与开发部门融合。

3.提高管理效率：企业重组的另一价值来源是增加管理效率。原有的企业管理者以低效率的或非标准化方式经营，当其被更有效率的企业收购后，原有的管理者可能将被替换，从而使管理效率提高。

4.资本市场定价重置：资本市场证券定价偏离，所有者将可从中获益。企业重组将影响到被重组的企业或业务的资本市场定价重置问题。由于定价重置，将可能为重组者带来盈余利润。

规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益；

盈利能力原则：为了重组后企业具有较好有盈利能力，需要对现有业务进行梳理，根据最近的财务数据，利用波士顿矩阵模型的市场竞争力和获利能力两个指标，整理出明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。通常为了追求业务整合后能够获得较好的经济效益而对明星业务、现金牛业务加以重组，对问号业务和瘦狗业务则采取保留或放弃的处理方案。

注重可操作性原则：参与重组的企业规模大小不一、盈利能力不同，股权结构复杂程度不同，因此为保证方案的可操作性，重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。

完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。

可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。

从资本运营手段的角度分析，企业重组可区分出三种基本模式。

重组分为三个领域：产业重组、区域资产重组、企业间及内部重组；其中，企业间及内部重组又可分为：战略重组、业务重组、资产重组、人员重组等重组内容。在这些内容中，资产重组是重中之重，资产重组主要包括：债务重组、流动资产重组、固定资产重组、长期投资重组、无形资产重组等主要内容。

企业的组织结构变革首先反应的是一个企业发展的动态过程。因此，企业组织结构变革首先需要考虑的是企业所处的发展阶段。对于处于不同发展阶段的企业来说，其经营和管理的重点也有所不同。在企业发展初期，企业一般处于一个快速增长阶段。在这一阶段，企业管理的重点在于形成固定的服务线或产品线，并且要保证一定的服务质量或产品质量，从而建立其基础客户群。这样，企业才能够完成初期的积累过程，为今后的发展奠定基础。

当企业在初期阶段取得一定成功之后，企业的经营管理中心将可能有所变化。随着经营规模的扩大，风险防范将取代灵活性和高效性而成为企业管理的重点。因此，当企业经营规模扩展大一定规模之后往往会将关注的焦点集中到管理体系的规范化方面。此外，随着企业的发展，企业将感到其原有的经营领域或经营地域受到了限制，因此企业往往会引入新的产品线或服务线，并且开始考虑进行地域扩张。而且由于企业已经具备了一定的原始积累，因此企业往往有能力从一个更高的起点开拓新的业务。这时，随着业务利润率、业务发展空间等方面的变化，一些新的业务将可能取代企业的原有业务而成为企业的核心业务。这时，及时有效的组织结构体系和管理结构体系的变革将有助于企业顺利完成经营管理重点的转变。反之则有能导致企业前期积累的经营成果化为乌有。

随着企业转型的成功，企业将逐渐步入成熟期。此时，由于竞争的加剧和发展空间的缩减，企业的经营管理核心将从粗放式的业务拓展转移到内部管理体系的提升。企业将通过降低成本、提高产品或服务质量、形成并维护核心能力等方面取得竞争优势。而此时的组织结构也将按照企业成熟期的特征加以相应的调整。

(1) 横向跨度与纵向层级：横向业务细分能够使员工为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体和整体和全面规划等方面更为困难。增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。

(2) 集权管理与分权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业主要精力集中于首要目标并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常运转速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，激发更高的创造性。一些管理人员因而能得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情形时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。

(3) 规范化与灵活性：规范化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化作出标准化的挨饿。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活应变的管理体系有助于发挥员工的创造力，但也会造成组织行不一致性并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。

(4) 正式组织与非正式组织：管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。