控制是指为了确保组织内各项计划按规定去完成而进行的监督和纠偏的过程。具体地说，控制就是通过不断地接受和交换企业的内外信息，按照预定的计划指标和标准，调查监督实际经济活动的执行情况，若发现偏差，及时找出主要原因，并根据环境条件的变化，采取自我调整的措施，使企业的生产经营活动能按照预定的计划进行或适当修改计划，确保企业经济目标实现的管理活动。

企业所有的管理者都应承担控制的职责，即使他的部门是完全按照计划运行的。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到的组织目标的。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

要全面理解控制职能的含义，需要把控制职能与计划职能联系起来。控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。

按控制时点分类

根据控制时点的不同，可分为前馈控制、同期控制和反馈控制三类。

1.前馈控制

这是一种使预期量不随时间而变化的常量反馈控制。在定值控制中，由于预期量是个常量，因此其控制系统的主要任务是抗拒外来的干扰。当外部干扰影响系统运行时，输出量将偏离预期值，控制系统的作用是使被控变量恢复到预期的常量。在实际中，国家对于物价水平和经济增长速度的控制，一般都是定值控制。

前馈控制这种面向未来的控制方法应用非常广泛。例如，在质量管理中，影响产品质量通常有七大因素，即人、机器、工艺方法、原材料、测量、信息和环境，通过因果分析等方法，管理者就能够知道哪些因素对产品质量特性的影响程度有多大，然后就可以制订有针对性的预防措施，防止质量问题的出现，这是目前质量管理过程中的惯用方法。

2.同期控制

同期控制，也称现场控制或事中控制。是指控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行。其特点是在行动过程中能及时发现偏差、纠正偏差，起到立竿见影的效果，将损失降低到最低的程度。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而不是下一次活动的质量。

企业管理中生产现场管理活动主要内容就是事中控制，由基层管理者执行。这种控制通常包括两项职能：一是技术性指导，包括指示适当的工作方法和工作过程；二是监督下属的工作，发现偏差时立即纠正，确保下属正确完成任务。现场控制由于要求管理者及时完成包括比较、分析、纠正偏差等完整的控制的各方面的工作，所以控制工作的效果更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风、指导方式以及其下属对这些指导内容的理解程度等因素。因此，同期控制对管理者的要求较高。

同期控制的内容与受控制对象的特点密切相关。像生产现场这种相对的简单劳动或是标准化程度很高的工作，严格的现场控制、监督可能会受到较好的效果；但对于高级的创造性劳动，管理者则应该更侧重于营造出一种良好的工作环境和氛围，这样才有利于工作的顺利进行和目标实现。

3.反馈控制

反馈控制也称事后控制，是一种最常用的控制方法。所谓反馈控制，就是从一个时期的生产经营活动结果中获得反馈信息，并依据这些反馈信息来监控和矫正今后的活动。反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析和职工绩效评定等内容。

反馈控制为管理者提供了关于计划执行的效果究竟如何的真实信息。但由于这种控制是在事后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的结果来说是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实，对已经发生的失误只能“亡羊补牢”。反馈控制的主要作用，甚至可以说是惟一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制订和活动安排提供借鉴。

反馈控制的另一个致命弱点是滞后性。从衡量结果、分析比较、到制定纠偏措施及实施，都需要时间，很容易贻误时机，增加控制的难度，而且已发生的损失也不能挽回。此外，事后控制是通过信息反馈以及行动调节来保持系统的稳定性的，因而它要求反馈的速度必须大于受控对象的变化速度，否则，系统将发生震荡，处于不稳定状态，控制难以收到应有的效果，有时甚至起反作用。例如，盲目跟随市场潮流但总比市场发展速度慢半拍的企业，就是事后控制反馈速度滞后的典型。

按控制来源分类

按控制的来源不同，可把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。

1.正式组织控制

正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划来指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或各个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。例如按照规定对在禁止吸烟的地方抽烟的职工进行罚款，以及对违反操作规程者给予纪律处分等，都属于正式组织控制的范畴。

2.群体控制

群体控制基于群体成员的价值观和行为准则，它是通过群体行为规范把行为划分为哪些可以接受的、哪些是不可接受的，群体规范发挥着对个人行为强有力的影响。一些企业对工作群体控制十分重视，他们努力通过发展企业文化的方式来培养集体共有的行为类型。有的企业，像IBM的创立者甚至规定穿（黑色西装、白色衬衫、条纹领带）和喝（不许喝含酒精的饮料，即使下班后），而且这种规定印成标签到处贴，等等。日本企业中的这种群体控制则更深入和更有效。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好有利于达成组织目标；如果处理得不好将给组织带来很大危害。

3.自我控制

自我控制是通过设立自我调节系统，当出现偏差能自我校正的过程。可以说自我控制的哲学基础是人性的Y理论。自我控制能力取决于个人本身的素质，自豪和主动精神是自我控制的主要源泉。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利用的人有较强的自我控制能力；具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有较强的自我控制能力。为了使管理有效，企业必须有能力将控制更多地从管理部门和管理者手中转移到员工自我控制上去。

按控制手段分类

按控制手段不同，可以把控制分为直接控制和间接控制两种类型。

1.直接控制

直接控制是指管理者（被控对象）直接从管理者那里接受信息，或者说是管理者直接向被控对象发出控制信息，约束被控对象行为的控制方式。如上级管理人员采用行政命令对下级的控制方式等。采用行政命令是一种最直观的，也是最简单的方法。然而在实际经济管理活动中，这种直接控制的办法往往不能使整个系统的效果更优。这是由于直接控制忽略了企业中人的因素，不利于下级积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性无法发挥出来。因此，直接控制的应用存在着某些界限，超出这个界限，势必会起到副作用。

2.间接控制

间接控制是指被控对象不是直接从管理者那里接受控制指令，而是从管理者制定的制度、政策、责任等“控制器”那里接受控制信息，进行自我调节、自我控制的一种控制形式。间接控制是指通过一些间接的手段来调节被控制对象的过程。如上级管理者通过奖金、罚款等经济办法来规范下属行为等。在企业内部将奖金与绩效挂钩的分配政策，以及运用思想工作手段，形成良好的风气、高品位的价值观，都可以有效地控制人们的行为，这都属于间接控制。这种间接控制的办法由于减少了需要处理得信息量，跳动了企业中人的积极性，有利于整个经济系统达到更好的效果。

组织计划不可能是一成不变的，几乎所有的计划都不可能百分之百得到顺利的实施。因为，任何目标和计划都是在特定的时间、特定的环境条件下制订的，一旦环境发生了变化，管理者必须通过控制活动来调整计划。特别是在复杂多变的市场环境中，很难准确地预测未来的发展变化情况，就更加需要根据目标标准随时对计划进行调整，以便使实际活动适应变化了的环境，执行新的计划要求，更好地达到目标。

（二）有效的控制可以保证计划与组织各部门的利益相协调

组织的总体目标是由各部门的目标组成的，管理者在进行总目标的分解和落实的过程中，还必须对各部门及其活动进行大量的协调工作，以避免本位主义，保证各部门都能服从全局的需要。如果没有一个有效的管理者控制体系，就可能出现各自为为政的局面，各部门的发展就可能偏离总体目标和计划，严重的会造成系统的混乱，使有限的人力、物力、财力资源不能合理分配和有效使用。

（三）有效的控制可以保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相匹配

即使有了正确的计划，仍然不能确定各项工作计划都能圆满地完成。工作要靠人去做，人有不同的才能、工作动机和态度，而计划任务的完成对相关责任人的能力、素质的要求也会有所不同，只有通过检查、监督，才能及时发现计划任务与责任人员之间匹配的失误，分析自己的职责，知道他们的绩效评价标准，以便时刻对照自省；管理者因此也有了考察其下属工作成绩的参照，否则就可能失控。