组织工作(organization work)组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。

中文名：组织工作

外文名：organization work

领域：政治

目标：设计、建立并保持一种组织结构

近来网上流行将组织工作简称为“组工”，如组工满意度民调等。

组织工作这个职能是由人类在生产劳动中需要合作而产生的，正如巴德所强调的那样，人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了到某种目的就必须进行合作，而合作之所以能有更高的效率、能更有效地现某种目标，在多数情况下就是由于有了组织结构的缘故。因此，从组织作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组工作职能的内容。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：

1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转；

4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构

设计、建立并维持一种科学的、合理的组织机构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程，这个过程由下列的逻辑步骤所组成：

组织工作会议

（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；

（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业工作或活动；

（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权；

（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机整体。

这个过程的前两步实际上是组织工作的依据，有了这个依据，组织工作才有必要和可能进行，其后几步才真正是组织工作的实质内容。一般地，组织工作实务同这个过程是相吻合的。主管人员通过这一过程来消除混乱，消除人们在工作或职责方面的矛盾和冲突，建立起一种适合组织成员互相默契配合的组织结构。

组织工作过程的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统和职务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构（包括层次部门），以及其中相应的职位和相互关系。而职务说明书则是详细规定了各职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。

是动态的

组织工作会议

应重视非正式组织

由霍桑试验以及巴纳德等人的研究成可知，组织有正式组织和非正式组织之分。在组织工作职能的实施过程中随着组织结构的建立，一个正式组织就形成了。但是任何正式组织中都必伴随着非正式组织。非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。关于非正式组织为什么能够存在以及怎么样存在等问题的研究是属于社会心理学究范围的，但了解一些非正式群体的特点，对主管人员来说则是非常重要的。

在组织工作中，应着重考虑非正式组织的这样两个特点：

（1）非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。

（2）非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的员都介入某种类型的非正式组织。根据这两个特点，主管人员在组织工作应有意识、有计划地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和开展，例如技术钻研、学习互助、业余娱乐等，使其成为正式组织的辅助。时机成熟和条件许可的情况下，也可将其中一些转化为正式组织，使其成组织工作所设计和保持的组织结构的有机组成部分。

业务活动分析

（Activities Analysis）。主要分析组织为实现目标该有哪些活动。只有利用严密的业务活动分析，才能使主管人员明确必须执行哪些任务，哪些任务属于同一类，以及应该如何着重强调每项业务工作轻重缓急。

决策分析

（Decision Analysis）。主要分析在各项业务活动中有哪种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪一层次、哪一部门或人作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。

关系分析

（Relationship Analysis）。主要分析职权关系、职责关系负责关系、沟通关系等。

组织工作落实行动

3.在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素。

4.在一个组织中存在着哪些职权关系。

5.为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分，确定分散程度因素是什么。

6.委员会在组织中处于什么地位。

7.经理应该如何把组织理论应用到实际工作中。

这些问题实际上也就是组织理论要研究的基本问题。

例如，医院的目标是治病救人，为人民服务，那么它的组织机构及其形式：

内、外、妇、儿科、门诊科室、药房、供应科、财务科等等，就是围绕实医院的目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证组织标的实现奠定组织基础。

这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。

在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。此，按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门所造成的混乱就可避免。

统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和要的灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是在本书第二章中曾讲述过“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，这样才不至于削弱且还有助于统一指挥的实施。

稳定性与适应性相结合

这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的整。

已如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整变革，才会给组织重新带来效率和活力。